Da barraquinha de chá mate ao maior império imobiliário do país

A trajetória da Encol começa com a história pessoal de seu fundador, Pedro Paulo de Souza. Nascido em família humilde, ele se mudou para o Rio de Janeiro para estudar engenharia, sustentando-se como professor particular e vendedor de chá mate nas praias. Depois de se formar, mudou-se para Goiânia, abriu uma fábrica de tacos de madeira e, em 1961, fundou a Encol Engenharia e Comércio Limitada – uma “pulga” no mercado, como ele próprio dizia, com capital que não dava “nem para comprar metade de um fusca”. O ponto de virada veio com a mudança para Brasília, em 1966. A cidade vivia um boom imobiliário, e a Encol cresceu participando de licitações públicas e depois migrando para o mercado privado, oferecendo habitação para uma classe média em ascensão. Nas décadas de 1970 e 1980, a empresa padronizou projetos, criou núcleos técnicos, centros de tecnologia (como o CETEC), verticalizou a cadeia com fábricas de portas, esquadrias, tintas e até empresas de alimentação e transporte para seus milhares de funcionários. Tornou-se um “case” admirado em faculdades e revistas de negócios. Em 1993, vivia o auge: cerca de 1 bilhão de dólares de faturamento, 318 obras em andamento, presença em 50 cidades e mais de 25 mil funcionários.

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O modelo que deu certo – até deixar de funcionar

Por trás da imagem de excelência da Encol havia um modelo financeiro tão poderoso quanto frágil.

1. Vender na planta como motor de caixa

O coração do negócio era simples: cada lançamento bem-sucedido gerava caixa para bancar as obras em andamento. O lucro de um empreendimento cobria o atraso ou o prejuízo de outro. Esse modelo, apelidado de “modelo da bicicleta”, funcionava enquanto a empresa “pedalasse” sem parar. Se as vendas desacelerassem, o equilíbrio se rompia. Para manter a bicicleta em movimento, a estratégia era agressiva:

• aceitar praticamente qualquer bem como parte de pagamento (carros, terrenos, até telefones);
• oferecer prazos longos e facilidades;
• investir pesado em marketing, anúncios e campanhas institucionais;
• usar escambo e permutas com fornecedores, terrenos, materiais e até lote de mercadorias diversas, tudo para não “empatar” capital.

2. Caixa único: o risco invisível

Um dos pontos centrais para entender a crise da Encol é a forma como o dinheiro circulava. A empresa operava com caixa único:

• o dinheiro de todos os empreendimentos era misturado;
• a mesma fonte financiava obras antigas, lançamentos novos e a pesada estrutura administrativa;
• receitas de um cliente podiam, na prática, acabar custeando a obra de outro, em outra cidade.

Enquanto o mercado crescia e a inflação corria solta, isso parecia vantajoso. O dinheiro entrava rápido, as correções monetárias protegiam a incorporadora, e o imóvel funcionava como proteção patrimonial para o comprador. Mas o modelo escondia um problema de gestão clássico: ausência de controle granular por empreendimento. Sem essa visão, riscos se somavam silenciosamente.

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Quando o cenário muda, a gestão aparece

O Plano Real, em 1994, foi o grande teste de estresse para o modelo de negócios da Encol.

1. O fim da hiperinflação

Com a estabilização da moeda:

• comprar imóvel na planta deixou de ser um “investimento financeiro óbvio”;
• aplicações bancárias passaram a oferecer rendimento alto com baixo risco;
• as prestações dos imóveis continuavam corrigidas, mas a valorização não acompanhava o ritmo anterior.

A classe média começou a preferir o dinheiro no banco a se comprometer com um contrato de longo prazo em obras ainda não concluídas. As vendas desaceleraram – e a bicicleta começou a perder velocidade.

2. Crescer em vez de ajustar

Diante do novo cenário, havia duas possibilidades de gestão:

• enxugar, revisar o modelo, reduzir o ritmo e reequilibrar contas; ou
• dobrar a aposta e tentar compensar a queda de vendas com mais lançamentos e mais marketing.

A Encol escolheu a segunda via. Intensificou a publicidade, lançou novos empreendimentos e manteve a estrutura pesada. Na prática, ampliou a dependência de um fluxo de caixa que já dava sinais de esgotamento.

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Da suspeita à falência: onde a gestão falhou

A partir de 1995, rumores de dificuldades financeiras se espalharam. Em 1996, o Banco do Brasil – principal credor – detectou uma dívida significativa e realizou uma “intervenção branca”, nomeando um executivo para acompanhar a empresa. A reação de Pedro Paulo foi demitir o interventor, o que aumentou a desconfiança dos bancos. Em 1997, um pool de 38 instituições financeiras, ao ter acesso às contas da Encol, encomendou um relatório da Deloitte. O resultado foi devastador:

• Rombo de centenas de milhões de reais nos balanços;
• Dívidas não registradas e operações fora da contabilidade;
• Caixa 2 robusto, estimado em cerca de 30% do faturamento anual em determinados anos;
• Overbooking de unidades (venda de mais apartamentos do que aqueles efetivamente existentes em alguns projetos);
• Transferências de ativos para familiares sem contrapartida financeira clara;
• Indícios de sonegação fiscal e apropriação de valores de FGTS de funcionários.

Independentemente da versão de Pedro Paulo – que posteriormente atribuiu a falência a um complô político-financeiro e às condições de crédito pós-Plano Real – a justiça e as auditorias convergiram em um ponto: havia graves irregularidades de gestão e transparência.

Em termos de gestão, os principais problemas foram:

1. Modelo de caixa único, sem afetação clara por obra;
2. Ausência de controles integrados que permitissem visão em tempo real de:
   • fluxo de caixa por empreendimento;
   • exposição a risco financeiro;
   • aderência entre cronograma físico e financeiro;
3. Governança frágil, alta concentração de decisões e pouca prestação de contas;
4. Mistura de operações regulares com práticas irregulares, tornando a própria análise de risco confusa para bancos e credores.

Em novembro de 1997, veio o pedido de concordata preventiva. Em 1998, a dívida com o sistema financeiro já passava de R$ 700 milhões. Em março de 1999, a falência foi decretada. O rastro: mais de 42 mil famílias sem receber os imóveis prometidos, dezenas de milhares de empregos perdidos, 700+ obras paradas e uma massa falida que, décadas depois, ainda gera ações e pagamentos judiciais.

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O legado da Encol: leis mais rígidas e exigência de controle

A queda da Encol não foi apenas um drama individual; foi um choque sistêmico que forçou mudanças:

• Patrimônio de Afetação (2004): Cada empreendimento pode (e, na prática, é pressionado a) ter um patrimônio separado, com receitas e despesas vinculadas apenas àquela obra. Resultado:
  • o dinheiro pago pelos clientes de um projeto não pode ser usado livremente para cobrir rombos de outro;
  • compradores ganham mais proteção em caso de falência;
  • bancos passaram a exigir esse regime para liberar financiamentos.
• Maior cobrança por governança e transparência: Auditorias independentes, controles mais rígidos, relatórios obrigatórios e maior escrutínio sobre grandes construtoras.

Essas mudanças tornaram o ambiente mais seguro. Mas, como o próprio mercado reconhece, nenhuma lei é suficiente sozinha. Ela precisa ser apoiada por gestão estruturada e ferramentas que deem visibilidade aos riscos.

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O que um ERP especializado poderia ter mostrado – e evitado

No tempo da Encol, o termo ERP (Enterprise Resource Planning) já existia, mas as soluções ainda eram caras, pouco difundidas e raramente desenhadas sob medida para a realidade das construtoras brasileiras. Hoje, a situação é outra: existem sistemas integrados especificamente pensados para o ciclo de vida de empreendimentos imobiliários, capazes de dar ao gestor uma visão que, no caso Encol, simplesmente não existia – ou era ignorada.

1. Caixa por obra e fim do “buraco negro” financeiro

Um ERP bem implementado em uma construtora:

• separa fluxo de caixa por empreendimento, evitando o “caixa único opaco”;
• registra todas as receitas, despesas, financiamentos, repasses e comissões, vinculando tudo a um projeto específico;
• permite simular cenários de:
  • atraso de vendas,
  • aumento de custo de insumos,
  • variação de juros e índices de correção.

No caso da Encol, um painel de ERP mostraria, de forma brutalmente clara, algo como:

• obras A, B e C se pagando;
• obras D, E e F fortemente deficitárias;
• uso de caixa de empreendimentos saudáveis para sustentar lançamentos sem lastro real;
• nível de endividamento incompatível com a geração de caixa projetada.

Isso teria forçado decisões mais racionais: travar lançamentos, renegociar prazos, enxugar a estrutura ou, pelo menos, expor o risco a acionistas e credores com antecedência.

2. Integração cronograma físico x financeiro

Outro ponto crítico é o casamento entre o que está no canteiro de obras e o que está no financeiro: Um ERP voltado para construção consegue:

• acompanhar o avanço físico da obra (medições, etapas concluídas, curva S);
• relacionar esse avanço ao orçamento e ao fluxo de pagamento de fornecedores e empreiteiros;
• disparar alertas quando:
  • o custo real supera o previsto;
  • o cronograma físico atrasa e compromete repasses, repactuações e entregas.

Em um ambiente como o da Encol, com centenas de obras ao mesmo tempo, controlar isso em planilhas ou sistemas isolados é, na prática, impossível. É justamente aí que o “efeito dominó” se torna invisível até ser tarde demais.

3. Governança, auditoria e rastreabilidade

As irregularidades apontadas no caso Encol – caixa 2, transferências sem registro, empréstimos informais, overbooking de unidades – se alimentavam de falta de rastreabilidade. ERPs modernos oferecem:

• trilhas de auditoria (quem registrou o quê, quando, em qual módulo);
• integração com CRM/vendas para evitar:
  • venda duplicada de unidade,
  • divergências entre promessa e contrato;
• controle sobre:
  • limites de descontos e condições comerciais;
  • cadastro de clientes, unidades, contratos e aditivos;
  • registro formal de permutas, escambos e recebimentos em bens.

Isso não impede, por si só, que alguém com má intenção tente fraudar o sistema. Mas torna muito mais difícil “esconder” o rastro e facilita a atuação de auditorias internas, conselhos e reguladores.

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Aprender com a Encol: 7 perguntas que toda construtora deveria responder hoje

O caso Encol continua atual porque o risco central não mudou: crescer sem controle. Um bom teste de maturidade de gestão – que um ERP ajuda diretamente a responder – é:

1. Você consegue, hoje, ver o fluxo de caixa projetado de cada obra, mês a mês, pelos próximos 12–24 meses?
2. Consegue saber, em poucos cliques, quais empreendimentos financiam outros – e qual o limite seguro disso?
3. Seu cronograma físico está integrado ao financeiro ou são dois mundos separados que “se conversam” só em reuniões?
4. Cada contrato de venda está vinculado, de forma inequívoca, a uma unidade específica, com gestão de estoque e alerta de overbooking?
5. Existe trilha de auditoria e controle de acessos claros para evitar lançamentos paralelos e “ajustes manuais” de última hora?
6. Você tem relatórios gerenciais que mostrem, de forma consolidada, exposição a juros, índices de correção e cenários de estresse?
7. Se um grande credor, investidor ou auditor pedisse hoje um “raio-X” da sua empresa, você conseguiria entregar dados confiáveis em dias – ou levaria meses vasculhando planilhas?

Se a resposta for “não” para boa parte dessas questões, a história da Encol não é apenas um capítulo distante do mercado imobiliário. É um espelho do que pode acontecer quando a gestão não acompanha o tamanho dos sonhos.

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ERP não é luxo: é seguro de continuidade

Depois da Encol, o setor avançou com novas leis, modelos de financiamento mais robustos e uma cultura maior de transparência. Mas, como mostram outros episódios pontuais ao longo dos anos, o risco nunca desaparece completamente. Um sistema ERP focado em construtoras não é apenas um “software de controle” – é uma camada de proteção:

• para o comprador, que ganha empreendimentos com gestão mais previsível;
• para os bancos, que enxergam melhor o risco de crédito;
• para os próprios empresários, que deixam de depender exclusivamente de intuição e “memória de planilha” para decidir.

Conhecer a história da Encol é entender como um gigante pode cair. Implementar processos, governança e tecnologia – como um ERP especializado – é o passo concreto para garantir que essa história não se repita com outro nome, outro CNPJ e as mesmas consequências humanas devastadoras.